«ТРЕБУЕТСЯ НЕ АВТОРИТАРНОСТЬ, А АВТОРИТЕТ…»

«ТРЕБУЕТСЯ НЕ АВТОРИТАРНОСТЬ, А АВТОРИТЕТ…»
29 сентября 2015 г
Сергей Викторович БЕРЕЗИН
к.п.н., доцент, завкафедрой социальной психологии СамГУ
Топ-менеджерами не рождаются, ими становятся. При этом далеко не всем людям, наделенным управленческими полномочиями, сопутствуют успех и уважение со стороны коллег и руководства. Почему так происходит? Разбираемся вместе с опытным психологом Сергеем Березиным
ПОРТФОЛИО
 Сергей Викторович БЕРЕЗИН
Заведующий кафедрой социальной психологии Самарского государственного университета, кандидат психологических наук, доцент.
Практикующий психотерапевт с 1990 года. Автор 148 научных работ, в том числе 11 монографий, 5 учебных пособий.

— Сергей Викторович, можно ли говорить о том, что топ-менеджер — это всегда лидер в компании?
— Нельзя. Более того, топ-менеджер и лидер — принципиально разные понятия. Топ-менеджер — это прежде всего руководитель, управленец. Его назначают. Лидера же назначить нельзя. Равно как нельзя прийти куда-либо и сказать: «Я лидер». Лидер всегда тот, кого выдвигает некая группа людей, для того чтобы он действовал исключительно в ее интересах, отстаивал ее ценности и цели.
 
— Разве топ-менеджер не действует в интересах коллектива, которым руководит?
 — Давайте представим окружность и три точки как возможные позиции — внутри окружности, за ее пределами и на самой окружности. Топ-менеджер не может быть внутри, потому что тогда он превращается в лидера группы и будет обслуживать ее интересы. Он не может быть и за пределами окружности, потому что в этом случае он оказывается слишком далек от коллектива. Тогда у него в распоряжении окажется только администрирование как механизм управления, но никак не авторитет. А авторитет как психологический механизм управления группой или организацией будет неуклонно снижаться. Поэтому позиция топ-менеджера — точно на окружности. И эта позиция всегда двойственная: с одной стороны, он реализует свою деятельность в направлении интересов собственника, который его и назначил, а с другой стороны, он учитывает интересы и потребности самого коллектива.
 
— Сейчас распространено мнение, что опытный управленец может одинаково успешно работать в любой сфере и что ему все равно, чем управлять. Вчера он руководил продуктовым складом, сегодня управляет дизайнерским бюро, завтра — газетой… Это действительно так?
— Такая позиция, во многом заимствованная из западного менеджмента, стала активно внедряться в России последние лет 20-25. На самом же деле фраза «Я опытный управленец, и мне все равно, чем управлять, потому что законы управления везде одинаковы» — это не более чем афоризм. Всегда есть разница, чем управлять. Методы управления, эффективные на складе продуктов, совершенно неприменимы при руководстве творческим коллективом. Дело в том, что помимо собственно управления есть еще технологический, производственный, финансовый процессы. Понятно, что один человек не может быть специалистом во всех этих областях, но понимать специфику того, КЕМ и ЧЕМ он руководит, необходимо. Иначе у него мало что получится. К топ-менеджеру, игнорирующему специфику объекта руководства, формируется большая доля недоверия со стороны коллег.
 
— Даже в рамках одной компании, если та реализует несколько принципиально разных видов деятельности, мало кто из руководителей в равной степени знает специфику каждого их них. Отсюда — настойчивое стремление привести всех и вся к единому знаменателю, ввести единые регламенты.
— Да, к сожалению. Кстати, в Японии есть такое понятие, как горизонтальная карьера, когда человек переходит с одной позиции на другую, но без расширения полномочий. Например, специалист переводится из одного отдела в другой, но на ту же позицию. И такая карьера ценится не меньше, потому что она формирует системное, объемное видение функционирования организации. Тогда как вертикальная карьера, дающая человеку возможность личностного, профессионального, финансового роста, не позволяет на собственном опыте пережить то, что называется системой управления.
 
— Что правильнее — воспитывать топ-менеджеров внутри компании или приглашать уже готовых специалистов со стороны?
 — Здесь не может быть единого рецепта. В обоих случаях есть и свои издержки, и свои преимущества. Сейчас многие крупные организации предпочитают вкладывать деньги в развитие персонала и выращивать хороших специалистов. Это формирует лояльность сотрудника к организации, патриотизм в его организационном смысле. Работник, который профессионально вырос в организации, понимает и свой вклад в нее, и то, сколько компания приложила усилий, чтобы его подготовить. И тогда у него кроме материального мотива появляется еще и эмоциональный мотив работы в этой компании. С другой стороны, назначение на позицию топ-менеджера одного из работников нередко провоцирует острые ситуации, связанные с реакцией на это назначение его коллег. Привлечение же специалиста со стороны тоже имеет свои плюсы. Это всегда новый взгляд, это неангажированность, отсутствие связи с группами интересов, которые могут быть внутри компании. В то же время, приглашая стороннего человека на позицию топ-менеджера, всегда нужно иметь в виду, что придется обеспечить благоприятные условия для его вхождения в организацию. И эти условия не могут быть сведены только к наделению его административными полномочиями. Потому что прежде, чем человек завоюет авторитет, будет чувствоваться некоторое отчуждение.
 
— Применительно к оценке руководителей часто говорят о так называемой сильной руке. Причем всегда с положительной коннотацией. Действительно ли в России так сильна внутренняя потребность в авторитарном типе руководства?
— Это не более чем стереотип. Даже говоря о том, что руководитель должен быть «сильной рукой», подчиненные на самом деле хотят чувствовать не авторитарность, а авторитет, видеть готовность руководителя брать на себя ответственность за решение задач с максимальным уровнем неопределенности.
 
— Что понимается под задачей с максимальным уровнем неопределенности?
— Простой пример. Первый вариант: человек готовит обед у себя дома. Он знает рецепт, свою кухню и все имеющиеся в наличии ингредиенты. В данном случае речь идет о решении задачи с максимальным уровнем определенности. Второй вариант: обед предстоит приготовить на незнакомой кухне, но из хорошо известных ингредиентов. Это уже более сложные условия. Третий вариант: обед нужно приготовить на незнакомой кухне, при этом из совершенно незнакомых продуктов. Здесь мы можем говорить о задаче с максимальной степенью неопределенности. Так вот, чем выше уровень управления, тем выше уровень неопределенности задач. В этом смысле хороший топ-менеджер — руководитель, который умеет решать такие задачи. А задачи с большей степенью определенности он умеет делегировать на более низкий уровень управления.
 
— А если топ-менеджер поступает наоборот? Если он стремится не только контролировать всех и вся, но и непосредственно участвовать в решении всех, даже незначительных, вопросов?
— Если топ-менеджер берет на себя решение задач с определенными условиями, он перегружает себя рутинной работой, и тогда его подчиненные просто бездельничают. Если он, напротив, делегирует им задачи с максимальным уровнем неопределенности, тогда он перегружает их заданиями, для решения которых у них нет полномочий. А значит, эти задачи не будут выполнены. Иными словами, эффективный топ-менеджер — тот, кто способен ответственно решать задачи, которые адекватны его уровню управления. Помните новеллу «Ситуация с Бонни» из легендарного фильма «Криминальное чтиво» Квентина Тарантино? Герои-мафиози везут заложника, но по пути случайно его убивают. Они в незнакомом месте, в автомобиле труп. Что предпринимают герои, оказавшись в ситуации с максимальным уровнем неопределенности? Обращаются к своему боссу. И тот, заметьте, не переходит к режиму «ручного управления». Босс делает именно то, что нужно сделать в данный момент: он дает своим «подчиненным» понять, что все будет хорошо, что он полностью держит ситуацию под личным контролем и что немедленно направляет им на помощь «решателя проблемы».
 
— Любой ли человек может стать руководителем?
 — Хорошим руководителем — не любой. Есть некая пирамида необходимых для этого психологических качеств. В основании этой пирамиды лежит способность человека к саморегуляции — держать удар, контролировать аффект, способность оставаться в комфортном психологическом состоянии даже в ситуации максимальной неопределенности, способность не решать свои психологические проблемы за счет своих подчиненных. Потому любое управление начинается с управления собой. Второй уровень — способность к диадным отношениям, к управлению другим человеком. Важно, чтобы человек был в состоянии управлять своим партнером, мотивировать его, ставить для него цели, координировать совместные усилия, контролировать его так, чтобы этот контроль был не пугающим и фрустрирующим, а развивающим и повышающим у подчиненного его самооценку. Третий уровень — способность управлять группой. Как говорят китайцы, «один рождает два, два рождают три, а три рождают все».
И самый высокий уровень управления — способность к управлению дистантными группами, то есть группами, с которыми у человека уже нет непосредственного контакта.
 
— Имеется в виду управление дистантными группами внутри своей компании?
— Необязательно своей. В моей практике был случай, когда руководитель компании, одновременно являющийся ее собственником, попросил провести тренинг по командообразованию не с сотрудниками компании, а с ее деловыми партнерами — поставщиками, покупателями и так далее. И на вопрос о цели такого мероприятия он ответил, что хочет формировать комфортную бизнес-среду. Это на самом деле очень важный момент.
 
 — Скажите, можно ли считать оптимальным вариант, при котором собственник компании одновременно является ее руководителем?
 — Вариант, при котором собственник является управленцем, редко является оптимальным. Собственник — тот, кто создает организацию, вкладывается в нее материально. Но родить идею, создать компанию и эффективно управлять ею — совершенно разные процессы. Иногда амбиции и самооценка у людей не позволяют им принимать рациональные решения.
 
— К тому же собственник, одновременно являющийся директором, как правило, не учитывает, что он работает на себя, а его топ-менеджеры — всего лишь на него.
 — Позиция собственника, управляющего организацией, и позиция наемного топ-менеджера действительно являются принципиально разными. У них совершенно разная мотивация. А вот представление о том, что наемный работник якобы «работает на другого», «горбатится на дядю», нужно срочно менять! Это в корне неверный стереотип, очень вредно влияющий на сознание. Наемный работник тоже работает только НА СЕБЯ — на свое развитие, на свой интерес, на свое материальное вознаграждение, на свое удовольствие от выполнения любимой работы. А собственник всего лишь платит ему деньги за труд определенного объема и определенного качества. Если работодателя не устраивает качество работы наемного работника, он вправе найти себе другого работника. Но и работник вправе поступить точно так же.
 
— Сегодня едва ли не самое любимое выражение топ-менеджеров — «Мы — команда». Что следует понимать под словом «команда»?
— К сожалению, в большинстве случаев «Мы — команда» — это скорее лозунг, чем реальность, и используется он в манипулятивных целях. Например, «Мы — команда, поэтому делай то, что я сказал!». А такая установка в корне неправильная. Термин «команда» тоже пришел к нам из западной психологии, из западного менеджмента. Команда — это некая группа людей с четким разделением функций, но при этом с гибким делегированием руководства внутри группы в зависимости от решаемой задачи. Сегодня перед нами стоит задача, в решении которой я компетентен больше, чем мои коллеги, и я принимаю на себя роль руководителя, завтра будет другая задача и другой лидер. Чтобы сформировать команду, нужно достаточно много усилий, но оно того стоит.
 
Беседовала Алла Стефанская


Теги: Карьера, Профессия, Мнение